نشرت - الاحد , 26 Mar 2023

لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟

لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟

لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟

كقائد، لديك فترة محدودة للوصول إلى الإنتاجية الكاملة، وسيحكم عليك بالفشل إذا لم تنجح في الوقت المناسب.

عمليًا، يستغرق معظم القادة الجدد - 92 بالمائة من التعيينات الخارجية و72 بالمائة من التعيينات الداخلية - أكثر من 90 يومًا للوصول إلى أقصى سرعة في الإنتاجية. يعترف العديد من المديرين التنفيذيين أن الأمر استغرق منهم ستة أشهر على الأقل لتحقيق تأثير حقيقي حتى وأن كان من ضمن التعيينات الداخلية.

يواجه الرؤساء التنفيذيون مساحة ووقت أطول للإنجاز في المتوسط ​​، يمنحهم أصحاب المصلحة تسعة أشهر لتطوير رؤية استراتيجية كاملة وكسب الدعم من الموظفين، و14 شهرًا لبناء الفريق المناسب و19 شهرًا لزيادة قيمة أسم الشركة.

هل ما زلت متشككًا في التخلي عن شعار المائة يوم؟ ضع في اعتبارك أن 40 إلى 50 في المائة من القادة الجدد يفشلون خلال الأشهر الثمانية عشر الأولى!

لذا، إذا لم تكن خطة 100 يوم هي الخطة الصحيحة، فما الحل؟ برأينا أن الانتقال التنفيذي يجب أن يركز على التقييم والعمل في عدد قليل من المجالات دون جدول زمني ثابت. عند اكتمالها، يكون الانتقال قد اكتمل. المجالات الخمسة هي:

العمل / الوظيفة: هل لديك فهم واضح للأداء الحالي والقدرة (التقييم)، وهل قمت بمواءمة وتعبئة الموظفين بناءً على تطلعاتك وأولوياتك (اتخاذ إجراء)؟

الثقافة: هل تفهم ثقافتك وأي تغييرات مطلوبة فيها (تقييمها)، وهل تؤثر على هذه التغييرات بالأدوات المتاحة (اتخاذ الإجراءات)؟

الفريق: هل لديك أعضاء وهيكل الفريق المناسبين (تقييم)، وهل أنت على الطريق لتصنع فريقًا عالي الأداء (اتخذ إجراءً)؟

نفسك: هل انتهيت من السرعة، ووضعت الحدود وحددت ما الذي ستنجزه (تقييم)، وهل تقضي وقتك في لعب الدور الذي يمكنك أنت فقط القيام به (اتخاذ إجراء)؟

أصحاب المصلحة الآخرون: هل فهمت تفويضك من أصحاب المصلحة الرئيسيين (التقييم)، وهل قمت بإنشاء علاقة مثمرة للمساعدة في تشكيل وجهات نظرهم (اتخاذ إجراء)؟

أنشئ بواسطة

تعليقات (0)

بحث
الفئات الشعبية
مقالات
17
كبسولات مهنية
6
كل الأقسام
أحدث المدونات
من هم عملاء إدارة الموارد البشرية
من هم عملاء إدارة الموارد البشرية
لا يهتم قادة الأعمال عمومًا كثيرًا بممارسات الموارد البشرية الأكثر أهمية؛ إنهم يهتمون بالأعمال التجارية (على سبيل المثال، التكلفة، والابتكار، ورضا العملاء، والجودة، ونمو الإيرادات، وما إلى ذلك) ولهذا السبب يجب أن يركز محترفو الموارد البشرية على أولويات العمل الأكثر أهمية لأصحاب المصلحة. لذلك كانت وظيفة الموارد البشرية بعد ذلك هي جعل ابتكارات وممارسات الموارد البشرية ذات الصلة بمشاكل العمل المهمة لأصحاب المصلحة. وبالتالي فإن الموارد البشرية لا تتعلق بالموارد البشرية بل بالأعمال!تقودنا هذه الفكرة إلى الاعتقاد بأنه:يتم تحديد القيمة من قبل المتلقي أكثر من المانح. الموارد البشرية لا تتعلق بالموارد البشرية ولكن الأعمال.إذا سألت متخصصي الموارد البشرية: "من هم عملاؤك؟" حتما نسبة كبيرة من مختصي الموارد البشرية سيقولون: الموظفين أو المديرين التنفيذيين. هذه الإجابة صحيحة وخاطئة. عندما تركز الموارد البشرية على الأعمال أكثر من التركيز على الموارد البشرية، يكون عملاؤها هم أصحاب المصلحة في العمل؛ وهذا يشمل الموظفين والمديرين داخل الشركة، ولكنه يشمل أيضًا العملاء والمستثمرين والمجتمعات في الخارج. لا تقتصر قيمة الموارد البشرية على ما يحدث داخل الشركة فحسب، بل في الخارج أيضًا. خدمة أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين.وهذا خطأ يقع فيه كثير من مختصي الموارد البشرية وهو التركيز على الداخل فقط. يتغير عالم الأعمال بشكل كبير. يجب على متخصصي الموارد البشرية تقديم قيمة في المستقبل لجميع أصحاب المصلحة، ويجب أن يكونوا على دراية بالسياق الذي يعملون فيه. وهذا يتطلب دراسة الاتجاهات الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية والبيئية والديموغرافية التي تؤثر على البلد والمجال التجاري. لذلك يجب على المتخصصين في الموارد البشرية القيام بالاستشعار الخارجي لجلب هذه المعلومات السياقية داخل الشركة، وتوقع كيف ستؤثر هذه التغييرات على الشركة، والتنقل بينها بنجاح.

الاحد , 26 Mar 2023
لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟
لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟
لماذا يفشل 50% من القادة في منصبهم الجديد؟كقائد، لديك فترة محدودة للوصول إلى الإنتاجية الكاملة، وسيحكم عليك بالفشل إذا لم تنجح في الوقت المناسب.عمليًا، يستغرق معظم القادة الجدد - 92 بالمائة من التعيينات الخارجية و72 بالمائة من التعيينات الداخلية - أكثر من 90 يومًا للوصول إلى أقصى سرعة في الإنتاجية. يعترف العديد من المديرين التنفيذيين أن الأمر استغرق منهم ستة أشهر على الأقل لتحقيق تأثير حقيقي حتى وأن كان من ضمن التعيينات الداخلية.يواجه الرؤساء التنفيذيون مساحة ووقت أطول للإنجاز في المتوسط ​​، يمنحهم أصحاب المصلحة تسعة أشهر لتطوير رؤية استراتيجية كاملة وكسب الدعم من الموظفين، و14 شهرًا لبناء الفريق المناسب و19 شهرًا لزيادة قيمة أسم الشركة.هل ما زلت متشككًا في التخلي عن شعار المائة يوم؟ ضع في اعتبارك أن 40 إلى 50 في المائة من القادة الجدد يفشلون خلال الأشهر الثمانية عشر الأولى!لذا، إذا لم تكن خطة 100 يوم هي الخطة الصحيحة، فما الحل؟ برأينا أن الانتقال التنفيذي يجب أن يركز على التقييم والعمل في عدد قليل من المجالات دون جدول زمني ثابت. عند اكتمالها، يكون الانتقال قد اكتمل. المجالات الخمسة هي:العمل / الوظيفة: هل لديك فهم واضح للأداء الحالي والقدرة (التقييم)، وهل قمت بمواءمة وتعبئة الموظفين بناءً على تطلعاتك وأولوياتك (اتخاذ إجراء)؟الثقافة: هل تفهم ثقافتك وأي تغييرات مطلوبة فيها (تقييمها)، وهل تؤثر على هذه التغييرات بالأدوات المتاحة (اتخاذ الإجراءات)؟الفريق: هل لديك أعضاء وهيكل الفريق المناسبين (تقييم)، وهل أنت على الطريق لتصنع فريقًا عالي الأداء (اتخذ إجراءً)؟نفسك: هل انتهيت من السرعة، ووضعت الحدود وحددت ما الذي ستنجزه (تقييم)، وهل تقضي وقتك في لعب الدور الذي يمكنك أنت فقط القيام به (اتخاذ إجراء)؟ أصحاب المصلحة الآخرون: هل فهمت تفويضك من أصحاب المصلحة الرئيسيين (التقييم)، وهل قمت بإنشاء علاقة مثمرة للمساعدة في تشكيل وجهات نظرهم (اتخاذ إجراء)؟

الاحد , 26 Mar 2023
لماذا المواهب المتميزة تغادر الشركات؟ تعرف على الأسباب والحلول
لماذا المواهب المتميزة تغادر الشركات؟ تعرف على الأسباب والحلول
لماذا المواهب المتميزة تغادر الشركات؟ تعرف على الأسباب والحلولالمنافسة على المواهب اختلفت اليوم كثيراً. يتنافس أرباب العمل على مجموعة كاملة من خبرات العمل المتاحة لموظفي اليوم، للوظائف التقليدية والغير تقليدية. هذا هو الرهان. لكن للفوز، يجب أن يدركوا جيداً كيف تغيرت قواعد اللعبة. بينما تطالب المواهب وتتلقى أحياناً تعويضات أعلى، فإن العديد منهم يريدون أيضًا المزيد من المرونة وبيئة العمل الإيجابية والثقافة الشاملة (ما نسميه العوامل العلائقية) لقبول وظيفة بدوام كامل مع صاحب عمل تقليدي.يجب أن يتنافس أصحاب العمل التقليديون عبر كل هذه العناصر. سيحتاجون على الأرجح إلى تبني أساليب جديدة تمامًا للعثور على المواهب "الخفية" واجتذابها - المواهب الخفية هي التي لا تتطلع حاليًا إلى الانضمام إلى سوق العمل ولكنها قد ترغب بالحصول على وظيفة إذا حصلت على العرض المناسب.في هذه المقالة، نلقي نظرة على المواهب التي تترك وظيفتها حتى وإن لم تحصل على بديل أو عرض أفضل. الآن أكثر من أي وقت مضى، يجب على الشركات إعادة تعريف استراتيجيات جذب المواهب والاحتفاظ بها وبناء عرض قيمة يأخذ بالاعتبار حياة الموظفين بأكملها في الاعتبار. كلما طال انتظارهم دون تقديم حلول سريعة، زاد الإرهاق الذي سيحدثونه بين صفوف الموظفين الحاليين، مما قد يؤدي إلى مزيد من الاستنزاف.من بين أولئك الذين استقالوا، كان الاستنزاف أكثر وضوحًا في قطاعات المستهلك والتجزئة والرعاية الصحية والتعليم - الصناعات التي شعرت ببعض أكبر الضغوط الاجتماعية والاقتصادية أثناء الوباء.دعنا الآن نتعرف على الأسباب:لماذا تغادر المواهب؟لأنهم يستطيعون. اعتاد ترك الوظيفة أن يكون سببًا للقلق؛ لم يعد كذلك الآن. انخفضت تكلفة تبديل الوظائف بشكل ملحوظ. هناك قدر أقل بكثير من الشعور بالخزي المرتبط بإظهار فجوة في السيرة الذاتية. بسبب النقص الحالي في العمالة والقبول الأكبر للعمل عن بُعد، فإن الموظفين في العديد من الصناعات واثقون من أنه يمكنهم العثور على عمل في أي مكان، متى ما كانوا مستعدين. لديهم إمكانية الوصول إلى مزيد من المعلومات حول سوق العمل أكثر من أي وقت مضى - من خلال الكلام الشفهي ومواقع التواصل الاجتماعي، على سبيل المثال - لذلك لا يحتاجون إلى الاعتماد على موارد التوظيف المعتادة. لقد رأوا أصدقاء وزملاء يغادرون وينجحون ويزدهرون، وهم واثقون من قدرتهم على ذلك أيضًا.لأنهم منزعجون. أولئك الذين غادروا طواعية استشهدوا بتجاربهم مع القادة غير المهتمين، والتوقعات غير المستدامة لأداء العمل، ونقص التقدم الوظيفي كعوامل في قرارهم. شهد الموظفون كيفية تقديم الشركات لإجازات اضطرارية لزملائهم أو تسريحهم أثناء تباطؤ الأعمال. أولئك الذين ظلوا مستائين يُطلب منهم تحمل أعباء أكبر وبذل المزيد من الوقت (أحيانًا بموارد دون المستوى الأمثل) للمساعدة في الحفاظ على العمليات قائمة.لأنهم مرهقون. يُظهر بحث قامت به شركة ماكينزي أن الصحة العقلية السيئة (الإرهاق والإجهاد)، ومتطلبات رعاية الأسرة، لعبت أدوارًا كبيرة في سبب ترك بعض العمال لشركاتهم دون وجود وظيفة أخرى في متناول اليد. ضع في اعتبارك الزوجين اللذين أدركا، بعد عامين من الضغط والعزل عن العمل عن بعد في وظيفتيهما، أنهما يمكنهما تدبير دخل واحد كمقايضة لقضاء المزيد من الوقت مع أطفالهما. من بين أولئك الذين استقالوا، كان الاستنزاف أكثر وضوحًا في القطاعات الاستهلاكية والتجزئة والرعاية الصحية والتعليم - الصناعات التي شعرت ببعض أكبر الضغوط الاجتماعية والاقتصادية أثناء الوباء.الآن كيف تجذب أفضل المواهب وتحافظ عليهم؟استجابة الشركات العامة لخروج الموظفين هي القيام بالمزيد من نفس الممارسات - باستخدام حلول الإسعافات الأولية قصيرة الأجل لمعالجة نقص العمالة. على سبيل المثال، يعرض بعض بائعي التجزئة الكبار دفع رواتب عمال المتاجر يوميًا، بدلاً من أسبوعيًا أو كل أسبوعين، لجعل الوظائف أكثر جاذبية. تدفع شركات أخرى أموالاً إضافية للحفاظ على الموظفين غير المتفاعلين في مرحلة الإعداد والتهيئة - Onboarding، حتى لو أثر ذلك سلبياً على الإنتاجية، وذلك ببساطة لأنهم بحاجة إلى عمال.ومع ذلك، لن تتمكن الشركات من تبرير هذه التحركات والحفاظ عليها على المدى الطويل. لبدء إصلاح العلاقات مع الموظفين، يجب على الشركات اتباع نهج مختلف، يركز على المبادئ الأساسية التالية.الدفع مقابل اللعب: مراجعة التعويضات والمزايالا يمكن لقادة الأعمال فقط كتابة شيك كبير تلو الآخر ويتوقعون أن يبقي ذلك الموظفين في العمل. لكن هذا ما يحاول الكثيرون فعله. في إحدى شركات الخدمات المالية، على سبيل المثال، أثناء الوباء، زاد القادة نطاقات الرواتب بنسبة 15 في المائة لمحاولة منع الموظفين من المغادرة، لكن مستويات التناقص ظلت كما هي. ذلك لأن الشركة لم تعالج المخاوف المتعلقة بساعات العمل غير المقبولة والمهام ذات الضغط العالي في خضم أزمة جائحة عالمية. كما أنها لم تعترف بالتحول الذي يحدث داخل الصناعة.ستحتاج الشركات إلى إعادة هيكلة حزم التعويضات بطرق من شأنها جذب الموظفين والاحتفاظ بهم. لا توجد طريقة واحدة صحيحة للقيام بذلك؛ يعتمد الكثير على السياق، وقد ينطوي الأمر على بعض التجارب والخطأ. سيحتاج قادة الأعمال إلى طرح أسئلة معينة على أنفسهم: كيف تبدو أسعار السوق؟ بالنظر إلى المعدلات السائدة، هل من المنطقي (على سبيل المثال، تجار التجزئة الكبار المذكورين سابقًا) أن تدفع أجور العمال يوميًا - أم أن ذلك سيشجع فقط على الإقامة قصيرة الأجل وزيادة التناقص؟ يجب أن تتذكر الشركات أن شفافية الأجور بلغت أعلى مستوياتها على الإطلاق. إذا اكتشف الموظفون الحاليون أن الشركة تقدم رواتب أعلى للموظفين الجدد أو غيرت ممارسات الأجور لجذب موظفين جدد إلى الشركة، فقد يطلبون زيادات خاصة بهم، مما قد يؤدي إلى استنزاف تنظيم الموارد اللازمة لمكافحة الحرائق الأخرى - ربما مما أدى إلى المزيد من المغادرين.كجزء من مناقشاتهم حول التعويضات، يجب على الشركات أيضًا النظر في المزايا التي سيحتاجها الموظفون لإيجاد التوازن بين العمل والحياة التي يقولون إنها ضرورية لعودتهم. ماذا لو دعمت خدمات التعليم بدلاً من عضوية الصالة الرياضية؟ أو ماذا لو استثمرت في خدمات رعاية الأطفال في الموقع والتي من شأنها أن تسمح للموظفين بتناول الغداء مع أطفالهم؟ يجب على الشركات تقييم التعويض القياسي مقابل أنواع العوامل الارتباطية التي يقول الموظفون إنهم يريدونها - مثل خدمات الصحة العقلية أو الأشكال المختلفة من الوقت المرن - وإيجاد التوازن الصحيح.العب لتربح: اجعل مكان العمل شديد الجاذبيةمراجعات التعويضات والمزايا ليست سوى الخطوة الأولى؛ يجب أن تستثمر الشركات أيضًا في بناء أماكن عمل "ثابتة" - الاستماع إلى الموظفين، وتوقع مخاوفهم ومعالجتها، وتعزيز السلامة النفسية والشعور بالانتماء للمجتمع، وقياس النتائج. بدلاً من إجراء مقابلات خروج الخدمة فقط، على سبيل المثال، هل نفذت شركتك مقابلات "البقاء"، وسؤال الأشخاص في الأدوار الأكثر أهمية عن كيفية أدائهم وما الذي يحتاجون إليه للاستمرار في هذه الأدوار؟بناءً على الردود، قد تقدم الشركات أنواعًا جديدة من الجدولة، والتوظيف، وابتكارات التوظيف - على سبيل المثال، لماذا لا تنشئ نوبة منتصف النهار للعمال، أو تسمح للأشخاص بتجميع فرقهم الخاصة للمشاريع بدلاً من تعيينهم في فرق جاهزة؟ قام أحد بائعي التجزئة بتبسيط عملية تقديم الطلبات للمرشحين الجدد، على أمل تقليل وقت التوظيف وتوسيع قوته العاملة بسرعة. قد ترغب الشركات الأخرى في السماح للمرشحين للوظائف باختبار الأدوار لفترة محدودة أو إجراء مقابلات مباشرة مع الزملاء المحتملين في تلك المجالات من الشركة التي تهمهم أكثر.على مدار العامين الماضيين، جربت بعض الشركات خطوات أخرى بسيطة نسبيًا مرتبطة بالتعويضات، بما في ذلك تقديم مكافآت "الرفاهية" للموظفين أو توفير أيام إجازة إضافية للتطوير المهني أو فترات راحة للصحة العقلية. عرضت إحدى شركات المنتزه الترفيهي بدفع 100 بالمائة من تكاليف التعليم للموظفين الذين يسعون للحصول على تعليم عالٍ.في هذه المنافسة الجديدة على المواهب، يجب على أصحاب العمل الاعتراف بالأدوار المختلفة التي يمكن أن يلعبها التعويض، كعامل نظافة ومصدر للتحفيز. قد يبحث الأفراد عن نطاق معين من الأجور عند التفكير في عرض عمل. ولكن بمجرد تلبية هذه العتبة، يمكن للعوامل الثقافية أن تجعل الشركة أكثر جاذبية للانضمام، ومن الناحية المثالية، توفر حافزًا أكبر للبقاء. التركيز فقط على التعويض أو على العوامل الثقافية فقط لن يوقف موجة الاستنزاف. يجب أن يولي قادة الأعمال اهتمامًا مستمرًا لكليهما.وسع مواردك: قم بتوسيع مجموعة المواهب لديكفي معظم الشركات، تركز فرق استقطاب المواهب على الإغراء والفحص وإجراء المقابلات وتوظيف المرشحين الذين يتناسبون مع التعريفات التقليدية لمقدم طلب الوظيفة. للمنافسة بنجاح على القوى العاملة اليوم، يجب أن يفكروا بشكل أكثر إبداعًا في المرشحين: ماذا عن العمال غير التقليديين الذين ليسوا حتى على راداراتهم؟ قد يشمل هؤلاء الطلاب، وموظفي - أولئك الذين عادوا إلى الشركة بعد مغادرتها - وغيرهم ممن يعملون حاليًا بدوام جزئي أو يعملون بعقد أو يقودون شركاتهم الناشئة.والأهم من ذلك، يجب أن تجد فرق استقطاب المواهب طرقًا لجذب العمال الخفيين - أولئك الذين ليسوا ضمن القوى العاملة على الإطلاق، ولا يسعون بنشاط للحصول على وظيفة تقليدية مع صاحب عمل تقليدي، ولكن قد يتوظفون بالعرض المناسب وفي ظل الظروف المناسبة. ربما هم محترقون وفي استراحة غير محددة. ربما تركوا الوظائف أثناء الوباء لرعاية أطفالهم لكنهم يفكرون في العودة الآن بعد أن عادت المدارس إلى جداولها الطبيعية. بناءً على حسابات بعض مراكز الاستقصاء، يمكن أن يصل هذا المصدر غير المستغل للعمالة إلى 23 مليون شخص.يتعين على فرق استقطاب المواهب تحديد هؤلاء المرشحين المحتملين واستقطابهم - والقيام بذلك بسرعة. وكلما طالت مدة تهميش هؤلاء العمال، زاد التدريب الذي سيحتاجون إليه للعودة إلى السرعة بمهارات معينة.للوصول إلى المواهب النادرة، يجب على الشركات أن تقلص الحواجز أمام الدخول وإعادة التفكير في متطلبات أدوار معينة. على سبيل المثال، هل يحتاج المرشحون حقًا إلى درجة متقدمة لشغل دور حاسم، أم أن شهادة التخصص أو التدريب المهني كافية؟للوصول إلى المواهب الخفية، يجب أن تكون الشركات على استعداد لتغيير نهجها في التوظيف. بدلاً من استخدام نفس منصات التوظيف القديمة عبر الإنترنت والحفاظ على عمليات البحث الداخلية، يجب على فرق استقطاب المواهب التفكير بشكل خلاق في برامج الإحالة - على سبيل المثال، إطلاق حملة مخصصة "اجلب موهوب"، مطالبة الموظفين الحاليين بالمساعدة بجذب أفضل المواهب التي يعرفونها داخل شبكاتهم - والإقرار أن أفضل المرشحين قد يكونون خارج النطاق المباشر لمقر الشركة.حتى قبل القيام بأي تواصل، يجب على أصحاب العمل النظر في المهارات الأساسية التي تتطلبها الشركة وتحديد معالم المرشحين المحتملين داخل وخارج الشركة الذين يمتلكون هذه المهارات. هل هذا النطاق يتقلص أم ينمو - الآن، وبعد خمس سنوات من الآن؟ كم عدد المهام التي يمكن أتمتتها؟ أجرت إحدى المؤسسات المالية مثل هذا التحليل وأدركت أن مندوبي المبيعات يقضون معظم أيامهم في معالجة الطلبات وإدارة المستندات بدلاً من متابعة المبيعات الفعلية. أن تكون أكثر جدوى ويمكن إدارتها للموظفين الذين يعملون فوق طاقتهم ولكن أيضًا تخلق المزيد من القيمة للشركة.لا تقتصر المنافسة الجديدة على المواهب في تنافس أرباب العمل مع بعضهم البعض للعثور على أفضل المواهب؛ يتعلق الأمر بإقرار أرباب العمل بالعديد من الخيارات المتاحة للعاملين اليوم وإيجاد طرق فعالة للتنافس ضد كل هذه الخيارات. لن تحقق وسائل الجذب والاستقطاب السابقة نتائج مأمولة في ظل هذ التنافسية. حتى بالنسبة لتلك الشركات التي استطاعت أن تستقطب بعض المواهب المتميزة، ستكون هناك نكسات حتمية (وموجات أخرى من الاستنزاف) إذا لم يتمكنوا من معرفة كيفية الاحتفاظ بهؤلاء العمال.ومع ذلك، باتباع المبادئ المعروضة هنا، يمكن للشركات البدء في بناء قدرة حقيقية في الجذب والاحتفاظ بها، وتحويل نفسها إلى أماكن عمل مقصودة، وتلبية الاحتياجات المتغيرة باستمرار لقوى العمل هذه والجيل القادم.  

الاحد , 26 Mar 2023

 كل المدونات